Duke 微連鎖與行銷

會議既然談到了組織管理，當然就會論及企業的發展，那「授權」這件事就不得不談。
組織談授權，尤其在小型企業體上實屬不易，但不是不能，而是不願意。在過去八年間，輔導了幾間中小型傳產公司“如何突破現狀再創新機”，員工人數從10數位到近百位，從一人決策到下放權力，讓主管的虛職轉化到責任的承擔，從而帶動企業整體的向上激勵氛圍，也促使發展走在同業的前端。

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未洞察這兩個觀點時，別說原來市場已經衰退：
1.當商品差異化接近同質性的時候，「厚切與比臉大，這是無差異。」「小農與在地，是同義詞了」，太多表面化需求的商品經過品牌化的宣傳包裝後已經充斥了市場，這表示毛利愈來愈低的“低價值”正在成為利潤包袱。

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有個很文青的店名，但也頗具創業者人格特質的內裝散落在三家店，呈現各自獨特性的設計，因為都加上了各自的在地文化元素進去了。他是這樣做，你也是如此。這是從單店走到區域多店到連鎖經營在「品牌對連鎖經營影響」上很重要的一環。
連鎖談一個連與鎖的關係，這不是二分法，而是一體兩面的事。讓各店都因為標準化了，無論內在的可見的部分，制服、裝潢、包裝、廣告、設備、製作產品的程序到問候與結帳動作........一切都是跟「人與作業對顧客提供絕對體驗的鏈結部分」，那它就是“一制”了，當顧客體驗到你的一致，他認定你是個有規矩有好管理的公司；另外一個看不見的部分，可以稱之為「意識上的感覺」，這就是品牌情感的事了，他是否在需求動機發生時來找上你，這一點做到了，表示你已經鎖上了他的情感了。

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開店，大家都在尋找可以長久經營的關鍵，「差異化」。
已經是成為順口溜的三個字“差異化”，這不單指產品面，如果沒有從地點商圈，服務到商品，可以拿來跟競爭者產生比較時，絕對不要開店，那表示你的商品不足以讓人掏錢買單，當你的店是同質性的呈現時，也只有瓜分原來人家的市場分量而已，加上妳是後來品牌也不容易站穩那個商圈。

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做生意許多時間裡，你明知而故犯，認為「壞事不會發生在我身上的」，欺騙自己是一種迷藥，藥效過了很痛苦。
「想解決什麼問題，就得很在意那個問題，而且跟你一樣在意的人還要夠多。」

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樂高公司自1980年開始的15年間，歷經了年年都是兩位數的高成長，但是好景不長，1997年獲利一億八千六百萬美元，1998年突然轉盈為虧，虧損了約四千八百萬美元，這是樂高公司六十六年來的首見虧損的第一年。
1997年初，樂高公司美國區營運主管彼得·艾歐建議公司和盧卡斯電影公司簽約拿授權，推出星際大戰系列玩具，但是遭到公司負責審核此案的資深副總這樣的無禮回覆「除非我死了，免談。」最後，還是由公司有更明智腦袋的執行長勝出，和盧卡斯影業公司簽下合作合約。隨著星際大戰心系列影片橫掃全球，到了2019年，樂高公司已經跟星際戰爭合作推出玩具20周年，樂高也賺進大把銀子。

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在一長篇談話中，我聽出來四個“因為”，而這也是你的公司由盛而遲滯衰退的原因。
1.你一直相信現在的產品會繼續賣得很好，因為從過去的經驗上，由自己發想與技術創造出來的產品一直都有基本的市場量，利潤率一直維持的很好。

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Super hotel 是「以低價而提供高品質服務」為賣點而成功的商務旅館，1480元在商務旅館中算便宜的。它主張客人睡覺後，室內變暗，空間不需太大。大廳服務台也不需太大，只有一位接待員，設置了自動登記機器人來辦理入住手續，只要之前住過的，就不需要填基本資料了，又因為網上先付錢，登記後會給收據，上面有房間密碼；都是密碼鎖，每登記一次，就會重新分配一組新碼。現在的住客幾乎都有手機，所以super hotel 就不在房間安置電話。
它們的想法是「如果沒有了某種服務，而一百人中只有一人會感到不便，那就取消它。」

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