對企業的決策而言，首先，必須提供一個策略性思維，這是很重要的過程，尤其對未來的發展與制度化的管理而言更是必要的。其次，作深度了解；然後，再作新策略的選擇與組織重塑。
我們現在要討論的是所謂的「事業策略」，即是指在單一產業的經營上，求生存與發展的方法。而所謂的「策略」，是指企業的經營範圍與競爭優勢等之方法，以及在不同的時間點上，它如何改變因應環境。
現在我以簡單的話來敘述「策略制定」的意思，就是：
------檢討現在公司或品牌是什麼樣子？〈公司或品牌的經營範圍與競爭優勢〉
-------將來想要變成什麼樣子？〈規劃的時間幅度是多少年後達到企業的願景〉
-------為什麼要變成這個樣子？〈有何條件與數據理由來證明我們可以達到〉
-------今天要採取什麼行動？才可以從今天的樣子變成未來理想的樣子？〈我們必須根據策略的行動方案來執行〉
實務上要決定以下幾項與事業有關的決策：
一、公司或品牌未來產品線發展的廣度和特色為何？
1. 在這個產業中所有業者可能提供的產品或服務項目很多，而本公司或品牌究竟能提供哪些？
2. 我們是否應提供與其他業者相同的項目或服務？或只提供單一產品？
3. 我們產品或服務的特色如何？
4. 如果產品線不只一條，那他們之間如何搭配？
產品是企業〈品牌〉與顧客間最直接接觸的介面，也是我們生存的最基本的依據，因此產品線的廣度與特色，是事業策略的首要項目。
二、目標市場如何區隔與選擇？
消費群是可以依不同標準作區隔，而每一家業者對目標市場的區隔方式都不同，且其區隔方式也都代表一種策略的選擇。例如：
1. 依消費者規模
2. 依消費地區區隔
3. 依消費者所得或職業、年齡區隔
4. 依消費習性劃分
目標市場的消費行為與消費需求的特性是否與我們的產品廣度和特色相配合？我們選定的目標市場將來的成長潛力及需求特性之穩定程度如何？
因為目標市場是本品牌所欲提供服務與滿足的對象，也是我們最重要的利益來源，因此，也是我們事業策略重要的構成面。
三、如何取決垂直整合的程度？
在從原料到最終消費者的滿足結果的階段上，是必須經過一連串的加工作業或一些「價值型活動」。我們到底要自行從事多少階段或多少項目，這就是所謂的如何取決垂直整合程度的決策。其實這個「價值型活動」的範圍還包括了品牌的管理、研究發展的深度、通路掌握的程度等等，這些「活動」，我們可以自行從事，也可以委託從事，各有優劣。此一決策，一方面必須考慮本身規模是否足以承擔這麼多業務？一方面也要考慮垂直整合程度與競爭優勢和產品線、目標市場等是否可以配合？
四、相對規模的決定與規模經濟的發揮水準的思考？
規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，它可能表現在〈1〉產能的充分運用、〈2〉採購上的談判能力、〈3〉全國性廣告的運用、〈4〉乃至於人員的訓練和〈5〉研究發展等。所以經營者必須決定的是：在衡量本身的條件以後，我們在規模上要做多大？相對於同業而言，我們希望以大規模還是中、小規模方式來競爭？以企業的規模水準，我們希望能發揮哪些規模經濟上的效益？
五、地理涵蓋的範圍？
我們要成為地方區域性企業、還是全國性企業、還是國際性企業？這種涵蓋面的運用，與產品定位，經濟規模、目標市場的選定、原料採購都有關。對一個企業將來要如何佈局，這是一項重要的策略決策。
六、競爭利器的設計與創造？
我們將因應以上各種不同策略，而創造出各種獨特的競爭利器。這些競爭利器它可能是〈1〉行銷方面的優勢，例如品牌知名度和通路的掌握；〈2〉也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源；〈3〉也可以是技術的獨創性與領先。而以上這些策略的競爭利器不是獨立的，而是互相支應，互相配合的。
這以上六點是事業決策的核心檢測。我們應該要審慎檢討企業的現狀，更重要的是要針對外在環境的變化趨勢和本身的資源條件，設計未來的事業策略。然後在一明確的策略下，調整功能，修正資源運用和組織操作的方式。
事業策略的分析
一、了解目前的狀況
檢討從過去到現在策略上的做法、功能與組織方式是如何配合，以及如何與環境、條件配合。這樣的檢測有幾個優點〈一〉我們可以了解企業過去之所以成功所配合的環境和獨特條件的假設狀況，那麼哪些成功的做法必須保留，哪些不太成功的策略勢必跟隨環境條件而作適當的修正。〈二〉如果未來策略是要改變，經過目前狀況的了解，我們可以更容易知道哪些功能策略與組織方式需要隨策略而改變。〈三〉即使未來策略與現在不同，但至少在一些基本結構面上還是類似的。若對現行的作法進行全面性的檢測，並以現行作法做為修正的起點，則對未來發展出來的策略行動計畫，有很大的幫助，也會更周詳完備。
二、了解變化與衝擊
這也就是了解環境、條件、目標等方面未來的變化，以及對現有策略型態有效性的衝擊。在這業界經營日久，環境勢必面臨變化，因而產生新的機會與新的威脅。過去策略賴以成功的環境前提逐漸消失，並對過去策略的有效性造成影響，整體策略無法像從前一樣的運作自如，因而對未來環境的預期可以未雨綢繆，及早採取因應策略。
掌握環境機會與迴避環境威脅同等重要。機會的喪失除了失去我們本身成長的契機外，也很可能給予競爭者更大的生存空間，這對我們的未來是極為不利的。
環境在變化，我們自身的條件也會隨著時間而有消長。例如：過去賴以成功的產品口味可能日漸過時；品牌形象可能已追不上更年輕一代的期望；而創業初期的組織彈性與效率，可能也隨著公司的成功而逐漸老化或消失。但條件也有正面的發展，例如：資金的累積，可以進行更大規模的投資；品牌資產的信用，可以創造更大的通路系統以做為產品多元化的依據等等。這些都是因條件的變化所帶來的機會與衝擊。
三、構思、驗證與選擇新的策略型態
當我們了解內外的變化與衝擊以後，接著就要來構思新的策略方案。原則上，可以將新的策略方案分成三大類：〈一〉成長擴充〈二〉再現有規模水準之下提升品質或服務精度〈三〉在現狀下設法改善效率。而這三類又可以分別在策略型態上表現出來。例如：
〈一〉在產品線的廣度與特色方面，可以增加產品線的廣度，可以專精於一兩項產品，也可以提高目前廣度下的產品品質。
〈二〉在目標市場之區隔與選擇方面，可以進入新的目標市場，可以深耕方式固守現有的目標市場，也可以將目標市場重新區隔，再根據新的區隔市場設定新的策略。
〈三〉在垂直整合程度之取決方面，可以研究拉長或縮短垂直整合程度，或設法改進公司內部流程的順暢程度。
〈四〉在相對規模與規模經濟方面，可以擴大規模以追求某些「價值活動」上的規模經濟；或是充分利用現有規模，達到成本分攤。
〈五〉在地理涵蓋範圍方面，可以在市場上進行地理擴張，也可以在原料上進行地理分散，或改善組織溝通。
〈六〉在競爭利器方面，可以強化現有的競爭利器，或設法增加新的競爭利器。至於新的競爭利器應該是品牌？技術？或是通路？或其他？那就必須隨策略而變了。
新的策略方案經過構思與初步篩選後，就需要從目標、環境與條件等方面來分別驗證它的正確性。並選出最可行者，成為未來的方案。
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