客戶琵琶別抱，其實錯在你自己。
無可置疑的你也是處於一個新零售概念下的一個商業迴圈當
在做企業管理上，我習慣使用有一個叫
，簡言之，妳會用很積極的態度在取得一年期的供貨合
你的客戶維護程度與內容方式總是弱於開發新客戶的積極與
客戶琵琶別抱，其實錯在你自己。
無可置疑的你也是處於一個新零售概念下的一個商業迴圈當
在做企業管理上，我習慣使用有一個叫“壓力驅動”的管理
你的客戶維護程度與內容方式總是弱於開發新客戶的積極與
去年12月底一個小型傳產企業(9年歷史，營收2億餘，利潤率低於業界平均40%)，10個小時的諮詢與發展策略溝通過程內容似乎不由得再次浮起腦袋記憶經驗裡幾乎可以歸於同類模型的“通病”個案，也再顯示出它的存在性是一種中小企業體很艱難的面對未來的現象。
1.產品已成同質性，雖然進行提升生產技術，更換部分設備為半自動化，但並未因此而降低生產錯誤率，作業人員並未因此而改變觀念並學習落實標準化的管理。
2.組織的調整缺少張力設計，縱向管理系統更嚴格，而橫向溝通就顯得更弱了，也因此而造成更多的成本浪費。
3.為改變而改善，缺乏目標只有目的，見山是山，見林是林。
如果你不落入以下這些現象裡面去，在提升微型企業的創新價值改變當中，你的表現將可期待：
1.只想到除舊布新，把老舊的人事物都認為是一種發展的阻礙，希望導入新的營運模型，新的營運管理工具。但也有想改而改不得的無奈，新人不容於老臣的排擠，新法推不動的三聲無奈。
2.你這位老闆雖然尊崇新觀念新知識，但是對內無法將之落實，只是選擇性操作，員工並未銜接上去，並形成製造出新的溝通困擾。
3.你仍然不懂為什麼就管理績效上來說各層級的管理人需要知道數字，由其是成本數字？更何況營業收入與利潤數字了。
多年來，在對中小型傳統餐飲產業經營上的輔導，一點的觀察思考與建議。
有些小有成就的店家經營者已經過了兩代的至少超過35年時間，雖然第二代承襲了那曾經因時間的歷練而被琢磨出來的人文信用的品牌價值，但也因此而造成「自限」的線框，這裡面有著複雜的情愫影響著未來的走向。
台灣的傳統家族文化的「敬重」，從對父執開創者的長幼尊卑的「禮」，很難在二代的現代經營技術的訓練下產生加乘的「理」上的自主決策，一如當時父執輩創業時，在煉鐵成鋼的成敗過程上的冶煉體驗。「持盈保泰」的心態出自於一個創業艱辛的結果保護，再者，雖然當代近10年來商業(消費)行為的改變就餐飲業來看的消退現象並無很大落差的產生立即創傷的痛感，年輕的準接班人也將產生兩種態度：
1.妥協待時間到了再做計算
阿里巴巴首個「無人超市」開幕成立，馬雲成就了「往日吹的牛皮」，這事件背後的提點是什麼？
我以為「不是背後的資訊技術成熟或者是資金大到無限與AI運用的成熟，更不用怪之於政治的負影響；或許我們不會是最好，但是我們可以願意發揮最大的想像力創造一個可以放手一搏的空間，從而創造一個引領現象，但也因此才有競爭力的動能，不進則死是被逼出來的。」
企業輸贏不在規模大小與傳統眼光對你產業價值的主觀判斷，即便你走在先進的電子業的浪頭上或者是你只是經營一般常民的餐飲零售業，我們創造了什麼引領市場跨步學習的競爭現象，才是你的企業組織與領導人可以做的最重要的事。
我們不缺阿里但是我們比較缺少馬雲現象。
一位專案經理人向賈伯斯說「給我3個月我就可以決定計畫的方向。」賈伯斯說「現在給你30分鐘，就告訴我結論。」
以前去東京巨蛋公司商訪，他們告訴我說「Tokyo dome的經營一年是以720天計算的」。
不論是「30分鐘下決定」或者是「一年720天的計算思考」，時間管理不是重點，而是從根本上改變使用時間的方式。當你自己決定了時間單位，也就決定了工作的速度。
《學習了什麼 3？》
上了許多名師的課，聽了諸多經營前輩的精闢，也參加了許多名人座談....這是當一個企業老闆的經歷之一，不過，這方面的時間成本與效益如果能成正比，就是慶幸的事。
「浪費」一詞除了指公司在成本與費用上沒有產生創造正成長的效益時，老闆們通常會要求討論並提出改進的方法，而這一點老闆的學習是否計入成本或費用？是需要中小型企業老闆們斟酌思量的。
「貧瘠的土壤長不出結穗稻子的」，中小型企業的員工多數缺乏成長學習機會，而老闆們不乏參加各種協會與知識學習訓練，這往往就把觀念水平與營運職能水平愈拉更遠了。
「你是否可以說出你的責任工作範圍涵蓋了哪三段的意義？」在顧問的桌上會議時，我這樣的問輔導公司的營養師。
她說「用最準確的知識以關心客戶的需求去告訴對方，我們可以提供的產品與服務。」(客戶提供多元營養餐的服務)
這是很標準的答案，但不是很好的邏輯。
如果你可以完全清楚這項工作的定位(一個具有業務性質的營養師諮詢的工作)時，或許會有比較精準的思考順序。
這世代變得真快，在大談 O2O 的興起，而囊括食衣住行育樂各大領域，從 1995 年到 2000 年大家談的是一個企業要 e 化，有自己的官方線上網站，現在從 2010 到 2020 年不只要有官方網站，還要讓顧客可以直接在網站上面購買，所以每個企業都會變成電商。5年前可能紙上談兵的大數據很快的已經被連接上從雲的概念到一家小麵店的顧客管理系統上去，人們變懶了，買東西的決定時間縮短了。新的經營管理的知識如雷電般的措手不及。也難怪Uitox 全球行銷長黃文貴說過：「電商再過五年，就變傳統產業了。」
在這個趨勢型態下，企業贏的關鍵策略是什麼？
1.集中企業資源焦點攻擊，創造最大效率。
2.擴大優點成為競爭的相對優勢
3.開發新商品、新市場主動攻擊，另闢新戰線。
4.強化品牌的社群共識力量。
零售餐飲業105年1~2月數字報告：
1.零售業營業額與上年同月比較：(1) 零售業營業額年增0.1%，其中綜合商品零售業年增4.0%；其中無店面零售業受惠於春節消費需求及部分平台業者推出過年不打烊與優惠促銷，帶動營收成長5.4%。(2) 綜合商品零售業增加4.0%，其中百貨公司因新商場開幕，加上位於交通轉運站之商場因人潮群聚效應，年增4.2%；超級市場、便利商店及其他綜合商品零售業因春節長假、228連假及寒流低溫，帶動業績增加，營收分別成長8.7%、5.7%及6.2%；量販店則因春節過後買氣轉淡，年減4.0%。累計1至2月與上年同期比較：零售業營業額為6,937億元，年增3.7%。
2.餐飲業營業額與上年同月比較：餐飲業營業額增加3.4%，累計1至2月與上年同期比較：餐飲業營業額為773億元，增加5.3%。
綜合分析：
「不斷創造需求，讓顧客記住你。」
這句話，簡單的說它包含了4點：
1.時間性---不斷的
(1)不斷意指經常性的？或是一種習慣？或是一種模式.......，這會影響消費習性的改變嗎？
早餐店是許多創業者最先浮出腦袋的幾個標的印象之一的行業，其中的幾個理由，無非是技術門檻不高，原物料與半成品的取得不難，作業時間不長，投資金額不高而且還是天天收現金等等，都是吸引眾多人進入這個有著一千億市場的動機。目前台灣早餐店包含連鎖品牌與獨立個體店的數量約2萬家左右，基於競爭勢態的必需與坪效的考量，營業時間已經延伸至午餐，經營所謂的Brunch(早午餐)。所以經營早餐店已經不是傳統提供早餐食物的概念了，它兼具了休息與休閒的概念進來了，所以必須回到行銷學裡面的「定位」上來思考了。
今天我們只來說說開一家早餐店的流程問題，你可以弄個小攤子在公司巷子頭口賣，也可以搞一台二手的小發財車賣多樣一點得的熱食，當然租下一間小小的店鋪是比較理想的，但負擔也多，不過讓大家了解簡單的開店程序是必要的。
作業流程：
步驟1，先確定品牌
對企業的決策而言，首先，必須提供一個策略性思維，這是很重要的過程，尤其對未來的發展與制度化的管理而言更是必要的。其次，作深度了解；然後，再作新策略的選擇與組織重塑。
我們現在要討論的是所謂的「事業策略」，即是指在單一產業的經營上，求生存與發展的方法。而所謂的「策略」，是指企業的經營範圍與競爭優勢等之方法，以及在不同的時間點上，它如何改變因應環境。
現在我以簡單的話來敘述「策略制定」的意思，就是：
自1981年出版迄今，由肯尼斯‧布蘭佳（Kenneth Blanchard）和史賓賽‧強森（Spencer Johnson）合著的《一分鐘經理人》（The One Minute Manager），二十餘年來始終常據暢銷書之列。書中描述一位年輕人的尋智過程，並以一位備受員工認可的經理人扮演心靈導師的角色，分享他的管理和領導祕訣，說明何以看似簡單的方法，實際上卻效用非凡。
這位心靈導師，就是人稱的「一分鐘經理人」。
一分鐘，並非意指該名經理人只用60秒來領導和管理。60秒，只是要強調所有的溝通，都應力求簡潔明白，然後再以此為前提，傳遞出更深刻的價值，包括尊重員工、提供情感上的安全感、設定合理又具挑戰性的目標，並且期許他們培養好的工作習慣。
