目前分類:連鎖知識 (56)

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連鎖經營是一項社會責任,這不是高調,這是品牌經營者的視野,因為,它將把你把你的幹部把你的公司帶往何方?所以,我們可以培養不讓自己陷入「短視的金錢遊戲裡面」來的;我們不去計較別人使用賺錢的觀念與技巧能力,那裡頭是有許多無法言喻與模仿的勁與巧,誠實面對自己在踏入這門業務時候,你曾經講給自己聽的那句話「我一定要做一個對得起人的事業」。這就是初心。

「初心」往往成為一種形象的藉口。企業不賺錢是不好的,但是,有些人把經營連鎖視之為可以快速獲得金錢的方便法門,這是很難苟同的,更在嚴重缺乏可行性規矩制度下的要求「在一個很短時間下一定要想辦法開出一 兩家店」的情況下,就更是不好的事。

誠實面對自己的事業,很難嗎?的確很難,難於面對當開店生意一直疲弱不振需要面對資金缺口、人事費用與一波波的應付帳款的壓力,這個時候,你會選擇暫時放下「初心」轉而讓「機巧心思」成為馬前卒,率卒吃將,偏鋒用盡,有些商業品牌個案都讓我們警惕於灰滅間啊!

你是有能力檢視生意疲弱的現象及問題所在的,除非你生性太“機車”,自傲偏直,也或許你天性「背骨」,人說東來你說西,他說是來你說非,否則一個對的信念,一個好的管理工具,一個好的顧問,都是可以助你有點成就的。

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參與加盟經營的價值選擇在「微」不在大。

計畫以加盟模式做為創業者,首要思考在於自己的對價觀點。「以小搏大」無可取,從1到2,不容易,反倒是從1進到1.1是可為。這就是所謂「微」的核心意義,不是“小”而是「精」與「準」。

加盟連鎖品牌,或許是一個妳的第一次創業投資,當然,你更不會想成為最後一次創業。面對這樣一個重要的關鍵點,通常你的想法是「找一家可以讓我賺錢的連鎖品牌」?這個所謂「賺錢的品牌」就是癥結點了?

「賺錢」與「品牌」並不能劃上等號的。

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連鎖需要的不只是系統,那是效率結果的要求,要能夠持久才是連鎖經營的目標,這就需要談到“品牌文化”,它是涉及到施與受的觀念,「是否你所給予消費者的情感,與他接受的情緒的契合程度,是一致的?」那是比系統更深一層的基礎。

你是連鎖品牌經營者,所以別只是把眼睛擺在產品面上,也別只是想花大錢在ERP化上,美麗的裝潢那也許是過度了,很頻繁的教育訓練只要合理的計劃即可,物流嘛,就看你的規模大小適可而止,要有多少功能人才,也是看你怎麼決定品牌的發展計劃,別太一廂情願........。
你會在情感下賺到顧客的情緒,才能賺錢,因為,這起碼是中期的事業,不是一下子的生意。

你會需要記住這個輪迴的關係,除非你短視近利。

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連鎖,一個賣著相同產品與服務的店,多無聊,多無趣,少了購物的期待感。
開店,「為的是一種給消費的行為多一點走路過去的期待,因為它的表現不俗。」這是消費者想要的。如果,你從自己的方便管理來看,那就是效率的思考了,那開網路商店是比較好的事。
連鎖開店談最大的品牌價值,是從價位提升到價值的思考,不只是讓你的店容易被看到而已。所以,你需要把「空間」與「地點」的文化性明顯的表現出來。
千萬別讓顧客在不得不的情況下,做了無感的消費。

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給我一個理由不參加「連鎖品牌」?
這是一個可以從倒反立場來講的提問「為什麼你不來加入我的連鎖品牌」why?
你還問「為什麼」,那要不是真笨就是裝傻。
我這樣說好了,你把店花了錢請了設計師裝弄得美美也有點個性來了(其實那是你自己的美學概念再加上設計師的配合出來的作品),然後設計了一套讓自己以為很可以引誘陌生的初創業人來跟你採蜜(因為你免收了他許多別人有收取的加盟費用),然後你就像食蟲草般的自然的覆蓋上了,你以為就可以開始消化他了。這叫笨。現在的年輕人開店,他要的是強烈的自我風格,幹嘛開著跟別人一樣的標準店,還要完全接受你家的材料,還要督導管理我,他要能被追著打卡,享受那種網紅的滋味,他知道快速的行動支付的主要動機是“走在前端的炫”的帥,而且還能賺多一點錢。「開你家品牌的店,我沒意見,但是你得把它搞得像個有管理也正統的好品牌才行(你公司的行銷人員素質好嗎?),你也知道我狠下心來提辭呈也是要賺比較多一點錢的,但是,我聽到的是你都在講過去哪一家店的豐功偉績,『是老子我要開店啊,來點針對性好嗎』(說法太粗了太沒新創了),所以我還真懷疑你家有督導,他是幹嘛來的?你要賺錢,老子也要賺點錢,不是嗎?所以你誠實一點告訴我『怎麼賺點錢』,那教育訓練是啥,你知道嗎?看來,你還真裝傻B!」
算了,老子還是自己多花些心用多一點力,創造自己個性的店卡實在,你看人家“小藍瓶”也是從一間小小舖子變大的。

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天下沒有白吃的午餐,你需要懂得商業行為上做生意的道理,才不會因小失大。
加盟金是一種「報酬」
權利金是一種「對價」
當你選擇加盟品牌是從能夠節省多少金錢投入時,事實上,你已經為不收加盟金不收權利金給fired掉了你的創業欲求了。這註定你,失敗。


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有能力開10家店,請問你的能力是什麼?如果說是把店開得漂亮,是你的能力,那我就要請問:
1.你賺了什麼?沒賺。
因為他們把你當原物料供應商看。所以,你根本無從在系統上建立管理,也代表你的連鎖只是在為他人複製門店而已。其實你已經在想要做連鎖前就錯失了立場,因為你並未搞清楚什麼是特許。
2.他們賺了什麼?說實在的,應該也沒有。

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以下是個如果,那連鎖餐飲總部會是怎麼樣的狀況?連鎖店的角色定位又是什麼?餐飲連鎖這個產業在台灣是否會產生大的巨變?
「當你的餐廳或飲料店或烘焙連鎖店一年12個月的淡旺季,一天12小時的尖離峰時間售出了什麼商品?數量多少?消費者花多少時間待在店裡?最後又外帶了什麼東西走?總共花多少錢?什麼時候又再來過的頻率?餐桌使用率?翻桌率?原物料使用了多少比例與庫存餘量多少?都由總部的大數據來蒐集分析並快速提出營運上行銷解決,也同時透過顧客的消費卡(QRcode)的資訊回饋提供了個人化的新產品需求與物流配送服務,還有從SKU出來的細品分析,姑且,先不談無人商店的概念是否可以在台灣的餐飲產業成為主流,但是以人力服務與營銷成正成長的成本占比逐漸升高的趨勢來說,如何降低這項占比又不影響品牌發展;該在哪些商圈開出有價值取向的店.....其實,台灣目前餐飲連鎖店占大數的多屬小規模簡單的營運模式,從總部配送成品與半成品在門店進行加工而販售,較少力量在提高單店的營業績效上的管理機制的強化提升,因為那是需要有較大的投資費用的。」
如果,總部的營收在8~10億,但是淨利維持在10%以下,但又無法提高附加價值,那你的危機是什麼?或許從原物料拼裝配送業到數據管理業的總部是可以思考的事?這也是會改變產業上中下游關係鏈做出連結生態圈,提供顧客整體解決方案的整合性思考的。DSCF9361.JPG


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督導員有三種對的角色:觀察員/教練/協調員;三種不對的角色:警察抓弊/官威要求 /呼嚨蒙混。
1.觀察員:隨時掌握問題,觀察每一個細微問題,即時解決問題。
2.教練:指導、訓練並分享自己成功的經驗,也希望對方作的和自己一樣的優秀。
3.協調員:充分運用連鎖體系的資源優勢,協調各店並協助走出困境。


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海外授權邏輯演繹----
一、第一階段接觸洽談
1.在海外哪個國家或地區有分店嗎?→《辨識品牌知名度?是否有國際連鎖運營能力與經驗?》→相對於授權金的談判
2.品牌的特色主張?→產品的特色與當地競品的差異?→影響授權金的高低
3.在當地市場是否已經開店?→判斷你的品牌對當地市場熟悉程度?→關係品牌授權金
二、進入細談階段
1.授權金與最初投資金額?→內容涵蓋與期約條件
2.代理區域範圍→包含哪些城市或國家?→是否獨家?授權區域

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進駐哈佛一個甘其食包子賣美金3塊錢。一個美式漢堡可以成為國際性食物,一個大漢堡(大麥克)可以成為物價指標參考,這是西方式的消費思維;中國式的主要民生飲食產品“包子”如何脫離“囫圇吞棗”式的路邊小販習慣而進入西方的概念,創造新價值。這是“甘其食”的定位思維。
在中式飲食有許多的傳統價值型商品是可以深層思考的。

http://www.haixiaol.com/n509171.html


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連鎖,別說你開了許多店,那只是累積了更多的金錢而已;該問的是「你創造了什麼價值,經過了這麼多年的經營。」


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雖然是否收加盟金已成為一種無規矩的遊戲了,就「理」來說,既然連鎖就會需要開店的標準作業模式與技術的轉移,也有開店的整體規劃的必需費用的產生,這裡面包含著教育訓練、加盟招募所有發生的費用,當然還有其他的指導營運的種種費用,所以收加盟金是一種補償性質,那到底要怎麼計算出來讓加盟者有個概念性的outline(我在本欄寫過),其實是好事,只是多數總部怕,也因為很少總部會主動誠實提說明。如今,如果你是個剛開過2家店也無法提出營利數字解釋時,你可能會做這樣的思考:
1.看看同業,斟酌收費
2.不收加盟金,搶顧客。
3.象徵性收,說成是鼓勵加盟,贊助創業。
其實,這都不好。加盟是一種商業行為,對顧客誠實才能百年身,或許有人說「不奸巧,難為商」這只是在說少數的商人,而這些也都難成大局。如果加盟招商一開始就取巧,那已經顯示出未來在經營溝通上的“爛橘”了!


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連鎖在經營由直營店與加盟店到消費者的通路關係,並未因電商概念竄起而改變,傳統的從商品上架的推拉行銷模式倒是多了更深層的老顧客的維繫操作,如何經營粉絲並提升對該品牌的支持黏著度,不單是發個e-mail或電子報或品牌網頁就算是,需要經營的是可能只佔有粉絲團5~10%或者更少的忠誠擁護者,也將藉由他們去宣導妳的品牌。在web世代,顧客流動性顯然提高許多,這也提供了行銷成本的增加與營業收入成負效益關係,所以,請思考如何經營老顧客顯得重要許多 。

duke:如果你的總部仍然持續在進行傳統的銷售模式,那是經營危機。


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在這篇7-11資料總合上,我們容易體會出一個大者恆大的經濟規模的經營概念。提供大家思考。
1.2014年底,全體總店數為7,832店。

2.於2010年引進多項業務,包括i-cash悠遊卡、月租門號、購票服務、開發輕食商品關東煮、光合沙拉、光合三明治等、7-SELECT 自有品牌、量販預購便、日用品降價等、新型態Food Store拓展等項目,刺激消費者需求,帶動獲利成長。

3.2011年8月初,公司宣佈取得松山機場第一航廈國際線商場服務經營權,規劃商場面積近500坪,於同年10月開幕。

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如果腦袋裡面仍然裝著「人多的地方就是開店的地方」「人潮就是錢潮,隨邊撈一下就有魚」。那肯定你還是沒搞懂商圈這兩個字?我一直喜歡測試已經開店的小老闆,當我坐在你開的咖啡(或烘焙)店時,我就這樣問「請問你的商圈在哪?」通常(幾乎百分百)會這樣回答「就我店附近大約400~500公尺畫一個圈吧」,是嗎?如果你也是這樣回答,顯然的,你就是開一間普通只是賣咖啡的店而已,但是,偏偏你有一個很厲害拉花師傅,你有有很厲害的烘焙豆子,這樣的店怎麼商圈會是這樣簡單的想法?
就算你懂了,但是當你跳下去找店時,你又茫然了。
幾天前,我諮詢了一位計畫開麵包店的老闆,店的位置很棒,但是開麵包店是弱勢定位,將失去該店址的優點,所以應該從自己的技術優勢轉換商品定位,拉大市場差異化,從選擇立基市場策略切入,確定對象後才能調整產品(重新定位),再創造品牌,那個擴大型商圈就會出來。
其實,你還是得需要先了解自己是為誰在賣什麼?
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定位在社區便利消費型的商圈的店鋪,需要規範商圈嗎?這往往都是複雜也成為經營角力的問題?這問題其實突顯幾個重要的思維?扼要說明一下:
1.加盟主擔心權益受損,因為競爭下的收益減少。
2.總部思考的是整體品牌占有與營業總和效益的競爭力。
簡單的衝圖涉及到的就是所謂「領地權」的意義,我們試著去這樣想,當你開在一個很好的地點,生意很好,那也正告訴競爭品牌一個可以開店的訊息,所以要嘛你就繼續開第二家店,要不總部直接進來開直營店或第二家加盟店,總部思考的是區域利益的事,也因此總部會希望輔導你(加盟店)提高營運能力共同享受區域利益的。但是這一點,往往受到加盟主的質疑?

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凡開店者,開發新顧客與提高老顧客黏著力已成營運成效的重要功課。
在今天這個消費性市場以速度擴張技術性管理協助工具(例如app/line/fb還有其他相關商圈流量定位工具....等)與新商品開發競爭的速度所帶來商品生命周期縮短的途徑,已經告訴我們,即使不斷開發新客戶,但是商品卻很快就會過時,短期間所投入的立即型行銷活動並無法造成中長期的品牌正效應,在零和遊戲中,掠奪式行銷讓競爭策略顯得比以前更重要了。所以「如何維護住現有老顧客,讓他們更喜歡你的產品,更願意買你的服務。」就顯得比開發新顧客來得重要了。
在現代的社群概念下,透過與顧客間構築的中長期關係,無非就是要強化指名度、好感度與購買意願。
所以連鎖總部甚至單店經營者在行銷策略上,必須有調整的思考才有競爭力了。

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在行銷作業的三角程序,習慣上我們會從who開始啟動而why的動機最後至how的策略方法上,形成一個環狀循環作業模式。最終就是能夠讓產品達到銷售獲利目的,站穩市場。現在一個需要投入268萬(初期投入)的餐飲連鎖小品牌這樣的簡介與再進一步的說明,如果,你是個準加盟者,你會如何進行是否加入的判斷?投資報酬率嗎?標準的營業利潤嗎?商圈大小嗎?作業的SOP有嗎?能否控制標準成本嗎?還是有沒有督導協助嗎?這些都不是當下可以有結果的,它都無法在是否加入的判斷上提供明確的協助,而會是在日後營運上被動式可以完成的事。
或許你可以試著先讓自己回到一個最初始的思維上去,「我,為什麼要創業?徹底檢視自己的所有經營能力資源後,再問,我可以做什麼?所以我該加盟還是自己開創?」因為,加盟是一個浪漫的遊說。---在食品展再看到的現象 加盟

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《連鎖為什麼》
有人問說,「我都開店一年,也有三家直營店了,為什麼對方說加盟金是否可以少一點?」「我該降多少?」
我們都知道連鎖總部收取加盟金是合理的,不過在台灣,諸多總部在尚未清楚“加盟金”意義下即憑自己所花費用反推並參考同行同業標準而設計一個收取金額,也難怪,加盟者會跟你談條件,論斤秤兩叫價了,這樣的連鎖品牌是危險的。而加盟者也是在莫名其妙下被矇著下了定銀。
其實在美國許多州甚至是有規定總部是需要公佈加盟金的計算方式的,台灣雖然無法規定,但是幾個設定加盟金的要素是可以納入參考的:

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