Duke 微連鎖與行銷

『新聞這樣報導，看準多元市場，餐飲業也開始吹起一股多角化經營，像是頂呱呱​想擺脫油膩形象，開起咖啡店;專門販賣牛丼飯的吉野家，也開設輕食二代店;販售外帶評價咖啡的85度C也開始經營內用早午餐、下午茶等;而日系甜甜圈店Mister Donut不只賣甜點更賣起正餐，像是拉麵、燴飯;下午茶店Afternoon Tea也結合生活雜貨，外帶甜點來吸客。頂呱呱擺脫傳統速食炸雞店，成立「MR.TKK」咖啡店主要是希望讓人放鬆，店內也利用大量的木頭及水泥地，加上綠盆栽的設計，也用落地窗讓採光透進，餐點上最大的不同在於增加了鬆餅、沙拉、咖哩飯、冰沙以及啤酒等新的輕食與主食系列，咖啡也採用高單價的「illy」品牌咖啡豆飲料，使用強項炸雞加入些許韓國文化，塑造全然不同的形象。 給人「平價好咖啡」印象的85度C，這幾年也力拚二代店，引進超商經營模式，將原先的店面重新裝潢，新增座位區，並自上午7點到半夜12點都提供輕食餐點，像是鮮蔬叉燒蛋沙拉、鮭魚炒飯團、潛艇堡、玉米濃湯等，帶給消費者全新感受。 』

duke顧問說「如此所創造的是拆裝與組合遊戲，模仿性高，對一個有跨國品牌原則的經營者來說，這稱為多元性思考，他有著品牌知名度的擴張效應(品牌力網)，反過來說，一間小型店鋪也如此模仿推案，將自曝其短，只強調產品的創意性，將會如點燃仙女棒炫麗下的快速黯滅結果。如何針對一個需要被關心消費不滿足的族群，找出定位出來，才是真正重要的事，尤其當你的投入資金不足以抗衡大品牌時。duke在輔導創業無論是單店或連鎖啟動前，這個定位與策略發展是最重要的過程。」

2015年加盟展又即將到來，又是百家爭鳴簽加盟合約的機會了。習慣地，想加盟的人都知道加入連鎖付加盟金是合理的支出，只是「總部該訂多少加盟金才是合理的設定？可不是想收多少就自己訂啊。」這裡，我們再次說明一點，加盟金的設計是用來補償總部因招募加盟店，進行對加盟者的教育訓練，還有 日後指導加盟店經營上的技能與商標使用的價值。因此，在訂定加盟金時會考慮到三個要件的：
1.該品牌的商譽價值。通常會以投資學概念來計算較客觀性；一般會以該公司經營該品牌平均年度的淨利潤的2.5倍再乘4～12%作計算參考。通常是4%較容易被接受的。
2.商圈的價值。這是一種比較不容易被臺灣接受的方式，它可以因應不同特性的商圈收取加盟金。
3.對加盟店的招募和教育訓練費用。招募
費用（廣告費/說明會/展覽支出/行政管理費等）可以分攤，而教育訓練與督導影響加盟成敗甚大，這方面的費用要計算進來。當然還包括了手冊印刷費，門市堪點選擇調查費，店舖設計費，招牌與CIS的設計授權使用費等。
當然，有些新發展的新品牌不收加盟金或收象徵性的，是因為搶生意，期望快速拓展市場的手法。所以加盟金是會隨著連鎖品牌知名度及商譽提高而水漲船高的。

《連鎖觀點》
想經營連鎖體系的朋友，一開始你曾審慎思考過怎麼生存下去？可曾想過長期經營的模式嗎？
規模經濟是連鎖經營得以生存的前提，也惟有如此才可能降低經營成本，並讓多數的加盟者可以共享一套賴以成功的管理機制。曾經有人問「到底是快速展店好？還是先強調店質好？對連鎖體系的經營策略是有利的。」這不是選擇題，兼容並進是需要的，一般人會認為，連鎖店開到12家才會開始有獲利情形，其實在美國是要開店達200家以上才會產生利潤的，這強調的就是規模化後產生經營效益的機會成本，而這就需要大量展店了，店質不好影響品牌認同，勢必影響開店速度率；我們習於觀察到市場上有些連鎖品牌在一、二年間快速展店至30~40家，但也在後續發展時間無法繼續成長店數甚至衰退，這就是無法有好的協助加盟店賺錢的機制導致關店所致。但是往往，總部要經營一個有潛力的市場，投資於短期無法獲利的損失是必要的。

既然「加盟金」是一種知識獲取的報酬，那金額的計算就要有能被估算的範圍參考了，也就是必須有可以「合理化」的價值。一個新的連鎖總部，絕不可以參考同業的訂價而任意訂定收取多少加盟金的；訂定加盟金主要必須考慮到三個要素：(一)品牌市場價值或商譽(二)專屬商圈或銷售區域的價值(三)招募與教育訓練和輔導的費用。現在，我們先說第一項的「商業價值與商譽」。
一家剛開始的連鎖總部，有的連一家加盟店都沒有，也可能已經有一家或兩家門店，那到底你可以收取多少加盟金額？這裡面最難估算的是『商譽』，一般來說，越新的連鎖系統或越小的加盟店，他的商業價值就越低，當然加盟金也就越少。
怎麼估算「商譽」？商譽的計算方法，一般習慣有三種：(1)平均銷貨法(2)平均服務費法(3)平均純利法，通常作餐飲與服務業者會使用『平均純利法』，以該連鎖業種連續3年所創造的平均利潤X2.5倍作為他市場價值的設定，然後再乘以4%~12%作為商譽價值。譬如，該品牌每年都有100萬利潤，理論上這家店就有250萬價值，而他的最高商譽就有30萬(12%是經營狀況相當好的店鋪)。
加盟店數越多，營業狀況亦佳，也就能夠提高加盟金的價格收取，所以，有些新創的連鎖系統，不收加盟金，或只收少許象徵性加盟金額，其目標是快速拓展市場，銷售商品與原物料。

我們都習於聽到『經營理念』這模糊的詞，但這也應該是被解讀為『可以讓店鋪成功賺錢的方法』的表達意思。而構成這『經營理念』的關係元素包含著有：在哪裡開店，店名，裝潢方式與表現，主要針對客層，販售什麼商品，訂定價位條件，需要哪一種員工、要多少人，需要的餐具型式與項目數量，制服策略，該做促銷、怎麼做，提供哪一種的服務，如和避免客訴、該如何處理客訴....... 這一堆的瑣細都需要做成討論與資料，它又被稱作經營企劃書，也正是實踐『經營理念』的藍圖規劃。這一項企畫書是引導著上述各項元素發展的標準，不僅可以保持店鋪從內到外的一致性，也反映了該店經營者的構想。
所以，常問「店長」的職責是什麼？如果她無法明白經營理念，那他就無法掌握經營該店的初衷與目的，要維持一個長久的營運，不只是數字績效而已，她涵蓋著該店的精神與文化的。

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen    courtim40@gmail.com                                                     

連鎖經營輔導上，容易發現幾個計劃發展中總部的慣性現象：
現象一、缺乏對連鎖經營的觀念與明確方向的制定，把工作軸心著重在產品製作與銷售行為，強調營業獲利是惟一的營運焦點。無論是直營與加盟一開始就焦點在每個月的營業金額上。疏於提高營運效率的其他問題上的解決與訓練。
現象二、開店速度很快，把拓店作為是經營連鎖體系的主要工作，疏忽了基礎工作，就是功能組織的能力，認為那是浪費，那是增加費用，因此也讓幹部、員工失去了經營連鎖上一個很重要的的熱情，對於加盟店的管理在態度上只有專注在進貨與營業額這樣的績效上。逐漸的，雙方的熱情不見，基礎功能欠缺，關店比例提高了。
現象三，跟上面兩點不同的是，謹慎小心的總部(展店與營業績效都不佳)，卻是找不到真正核心的工作項目，例如，用很長的時間專心設計SOP，把所有工作都納入嚴格的標準化管理，僵化了這樣的活性管理，造成窒礙難行，難有成長。又像是，要提高單店營業績效的毛利率的管理與費用率的影響淨利的關係性的基本工夫等等....。這也就是說，抓不到核心工作項。

依功能與目的規劃不同工作站，甚至是觀念改變，都是讓每項工作可以有專業的產出，達到最佳的產品與服務的目的。所以訓練是重要的，SOP是基本工具，需經過一套有計畫也長時間的重覆操練才有可能熟悉。〞孟子”一書所言「以不教而戰，謂之殺。」趨勢大師大前研一：「練習是必要的。......在身體習慣並記住這個基本的思考前，必須無數次的重覆習的。」
訓練這機制也常被開店業者與連鎖經營總部視為標準化重要的一環功課，但是往往都在展店需求的時間成本壓力下急就章的飄然而過。這樣的結果會產生兩種效應：好的服務品質無法呈現，客戶抱怨增加；其次是員工陣亡率升高，訓練費用增加。
因此，如果把訓練費用視同設備一樣的資產項，是可以思考的。

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連鎖經營的選址很要緊，認識各種選點的原理讓我們在找店多一層判斷，哪一種商圈的大馬路兩側的冷暖流動現象（陰陽面）觀察，三角窗與幹道的主從影響，計劃開店的區塊有幾家極具吸引目光焦點的名店，集客力一定強，這是磁石的道理，為什麼SOGO的商圈影響力可以從忠孝東路往東至敦南，復興南路往北到市民大道，這是前門蓋後門原理……清楚商圈意義，找對適合自己的店址，成功55%。

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作者簡介

既然「加盟金」是一種知識獲取的報酬，那金額的計算就要有能被估算的範圍參考了，也就是必須有可以「合理化」的價值。一個新的連鎖總部，絕不可以參考同業的訂價而任意訂定收取多少加盟金的；訂定加盟金主要必須考慮到三個要素：(一)品牌市場價值或商譽(二)專屬商圈或銷售區域的價值(三)招募與教育訓練和輔導的費用。現在，我們先說第一項的「商業價值與商譽」。
一家剛開始的連鎖總部，有的連一家加盟店都沒有，也可能已經有一家或兩家門店，那到底你可以收取多少加盟金額？這裡面最難估算的是『商譽』，一般來說，越新的連鎖系統或越小的加盟店，他的商業價值就越低，當然加盟金也就越少。
怎麼估算「商譽」？商譽的計算方法，一般習慣有三種：(1)平均銷貨法(2)平均服務費法(3)平均純利法，通常作餐飲與服務業者會使用『平均純利法』，以該連鎖業種連續3年所創造的平均利潤X2.5倍作為他市場價值的設定，然後再乘以4%~12%作為商譽價值。譬如，該品牌每年都有100萬利潤，理論上這家店就有250萬價值，而他的最高商譽就有30萬(12%是經營狀況相當好的店鋪)。
加盟店數越多，營業狀況亦佳，也就能夠提高加盟金的價格收取，所以，有些新創的連鎖系統，不收加盟金，或只收少許象徵性加盟金額，其目標是快速拓展市場，銷售商品與原物料。

連鎖經營講的是『那個經營獲利模式』，有些品牌在某種產品上強調特色，那也只是一種差異溝通；有些則以產品研發具很高的開創性取勝，這是很好的策略；有些則以服務獨特強調，那也是一種創新話題；有人更以長時間或區段時間提供不一樣的服務或餐點，這也是一種差異行銷化服務；有些品牌講得一口很有吸引力的故 事，這也算是訊息溝通，可以的；還有人在行銷的創意能力上常予人有驚艷之作，這也無礙..........無論如何，就連鎖品牌的整體經營來說，「找出一 個讓你的體系能長期性獲利的作業模式，因而也讓你的加盟商獲利。」這個模式，總部必須具備有對內外部資源的統合能力！

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen    courtim40@gmail.com                                                     

在一年復始，萬象更新之際，我們再重述一次連鎖體系的觀念「連鎖總部與加盟商之間的利益管理關係」。
加盟商的獲利能力將影響雙方兩造間的互動，而當加盟商獲利能力差時，往往也是爭端的開始，因此，這也是經常最被需要改善的狀況。在獲利差的時候，加盟總部 應從三個方面試著去做，一方面派出督導員或經理人深入了解真正獲利不佳的原因是什麼？(這裡面有關的產品面、消費面、商圈變化、價格面、門市經營與管理 面...)；另一方面是否考慮新產品創新與研發的問題；第三是如何改善獲利的營業模式，找出降低成本的最佳方法。
總部是否有主動的透過正常的數字分析工具(例如ERP)去科學化、合理化的訓練加盟商在營運上的瞭解每天的運作？是一項準確的連鎖管理機制的。對於一些不 認同加盟總部經營理念或經常我行我素犯規的加盟商，則應該果斷進行調整，強化管理力度，如果確實無法調整，則可以考慮如何結束加盟關係，在加盟合約合理規 劃的範疇下。

『趕快簽約，讓我們完成這件交易吧！』加盟總部的業務心裡面有這樣想法也無可厚非，只是你弄明白他為什麼不想簽也不急著簽約的原因了嗎？如果你是業務招商人員，請換個對方的當事人立場想想，『180~200多萬的投資，就憑你一直說你公司的優點，還有你沒有真正說出讓我可以估算以後開店的利潤標準，還有缺乏一套可以有數值衡量指標的開店方式與協助我可以正常營運的辦法.....，也不要一直慫恿我要送我什麼東西這件事，雖然我喜歡看起來是沾到一點便宜，但是.....，請記住，這不是一筆小錢，我真的很喜歡，你們把我當作是股東或者是真正的好朋友夥伴來看待我，我不喜歡有受騙的感覺，因為那會讓我受不了.......』。
所以，當總部了解什麼是『品牌經營的核心價值』這檔事的真正意義的時候，我想『總部、加盟店與消費者的三方共存共榮的價值關係就會被認清楚了』。這也就是經營加盟總部並不是開成功單店的複製模式而已，而是經營一個『獲利基礎，善的人性溝通與科學管理的模式的』。

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen

餐飲店在如何提高營業額這問題上，取決於『客單價X來客數』。在不同時段因應顧客特性，譬如，早餐時段多上班族群與學生，購買動機只是填飽肚子的習慣而已，那如何讓他們多加一顆茶葉蛋或煎荷包蛋就是營養需求動機下的額外支出了；午餐跟晚餐也有著不同的動機，開一家麵館，同時賣小菜與酒類，針對的也就是提高客單價的目的。飲料亦然，運動後的群體購買動機與會議需求動機及購買方式的不同，如何搭配販售商品項目，都可以是如何提高客單價的思考。至於增加來客數，其中有幾個正關係的要素，1.老顧客2.新顧客3.座位迴轉率(即翻桌率)4.外帶率，其實外帶數的提高是可以有效提高營業績效的，從策略觀點來說，外帶就像另外開了一家營業據點一樣的。所以，我們開的店鋪是哪一種型態，用哪一種方式營運？在一開始定位時就已經確定了營運績效了！

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen

談這個題目之前，我們應該回溯到『你為什麼要選擇開餐飲店來創業的最初原因』？我相信80%以上的創業者會有幾個共同的說法：『一、門檻簡單，操作不難。二、每天現金收入。三、不用準備太多的資金』。

首先談到操作不難，代表容易進入，可以很快執行業務，因為可以很快作生意，就表示每天會有現金流進來，因此可以降低投資金額，似乎邏輯上是對的；不過這必須 在一切都是順利的狀況下才會使人高興的事，反之，你可能撐不過一年，就掛了！在逢甲商圈的租金，已經進化到月租甚至半月租了，其中的意義是因現金的收入抵 不過支出，在缺乏營運資金運用的觀念下，只有選擇退出一途了。

沒錯，餐飲業是一種『先收入』，『再支出』的行業，就因為這個模式的迷人處但 也讓人忽略了資金管理的重要性了。一般人寧願把生意往好的方向去想，雖然每天看著不佳的營收數字，愁著臉，但是你又樂觀的安慰著自己『明天客人就會多一點 了！』『天氣馬上變好了！』『作一下促銷生意就好起來了』。讓你的顧客願意經常來店消費？那跟你的商品所提供的價值有關係；促銷的辦法是否具吸引力，又跟 你的設計方案有關係。這些都和費用有關，沒有一個提高產品品質和價值服務的方案可以不需動到錢的支出的，所以說，「現金管理」對中小型餐飲店的經營存活率 是重要的工具。

清楚每個月有哪些需支出的費用，所以如何創造現金收入，創造更多的現金利潤，管理營業收支是重要的觀念。

今年的加盟春展非常值得大家深思的幾個現象：
1.老幹換新枝(舊的品牌少了，替代的是年紀很新的新品牌增加了)
2.換了新妝沒換腦袋(仍然維持從產品面的思維)
3.繼續紅海裡淘寶(難道真要把飲料作到絕地嗎？)

門店選址除了掌握商圈的人口結構相關資料已外，對於人潮流量與流向也是很重要的考量因素。流量是母數，流向是提高駐留力的主要依據。如果就零售業或餐飲業來說，我們需要觀察商圈內這群主要客群走過(或騎車經過)預定開店地點的動機是什麼？是上班、下班會經過？去買例行性的東西還是專程去買東西？是去看電影經過或逛街需要經過的？搭捷運會經過無論上下班都會經過？上班與下班的購買型態式不同的。所以到底開一家什麼樣性質的店，是需要研究客群流向的動機

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen

‧智得互動‧流通諮詢管理顧問工作室  執行顧問

『連鎖總部』到底是個什麼型態的組織？理論上說她是個具備公司型態機能的組織而已。也沒錯！那我們來聊聊，如果你是個資金規模很小的創業者，但偏偏你又有一個很美的未來夢想，時間成本和人事成本是當你成功前最大的惟二項費用時，怎麼辦？
我們先來check一下準備成立連鎖小小總部應該要具備什麼：
1.準備好第一筆創業資金？(可能要去募資)。
2.計畫中的品牌商品或服務是什麼？(這是很重要的定位決策，可能要花很長的時間研究討論的)

什麼是『自願加盟』？乍看之下似乎有點『委屈』的感覺，

「這是你自願來加盟的」，字形上似乎就透露出當中的詭異結構了？

為何要開連鎖店？這是個很好的問題。

首先，提出一個自問自答的題目----「我要用哪種方式來 經營事業？」，「看起來應該是連鎖經營賺得大一些」。好， 那就把題目停駐在「開連鎖店是一件可以賺錢的事」上面 來談談今天的主題。不要偏離主題去談，「開單店好」還是「開 連鎖店好」？因為這會是另外一個討論的議題。

創業無論大小，都會談論著「品牌」這事，無論事業主投資規模之大小，都在想著創造一個「品牌」這檔事，從路邊的個體小攤販到連鎖店也都在「品牌」上刻意著墨，發揮想像力與創意力，有的設計一個圖案叫「logo」的，有的費時花鉅額找品牌設計專家，有的找廣告設計手，尤有甚者，連看板設計者也嘎上一腳，然最簡單也最務實的，是業者發揮原創特性創造出來的名稱到處用，而稱它「CIS」；說句實際一點的話，怎麼個命名法？怎麼個粗糙的設計手法？專業也好，平俗也罷，能幫著賺錢就是好品牌，管他黑貓白貓，能抓老鼠就是好貓。
真的是這樣嗎？

既然說著了「能幫著賺錢就是好品牌」，那我們試著分析一下：