傳說中，天上管理馬匹的神仙叫伯樂。在人間，人們把精于鑒別馬匹優劣的人，也稱爲伯樂。春秋時候，孫陽(後世以伯樂稱)研究馬匹而懂得馬匹優劣，替楚王尋千里良駒。一天，伯樂從齊國返回，在路上，看到一匹馬拉著鹽車，很吃力地在陡坡上行進。馬累得呼呼喘氣，每邁一步都十分艱難。伯樂對馬向來親近，不由走到跟前。馬見伯樂走近，突然昂起頭來瞪大眼睛，大聲嘶鳴，好像要對伯樂傾訴什麽。伯樂立即從聲音中判斷出，這是一匹難得的駿馬。伯樂對駕車的人說：“這匹馬在疆場上馳騁，任何馬都比不過它，但用來拉車，它卻不如普通的馬。你還是把它賣給我吧。”伯樂牽馬來到楚王宮，拍拍馬的脖頸說：“我給你找到了好主人。”千裏馬像明白伯樂的意思，擡起前蹄把地面震得咯咯作響，引頸長嘶，聲音洪亮，如大鍾石磐，直上雲霄。楚王聞聲而出，伯樂指著馬說：“大王，我把千裏馬給您帶來了”。楚王信之，而用，終成千里名駒。
《2016年林敏雄說法透露企業家的風範》
“全聯”董事長林敏雄表示，2017年總店數達1000家的目標不變，且今年營收可望突破1000億元、總店數達900家，優於原先目標值；若依每年成長逾10%的力道觀察，2020年目標營收達2000億元，有機會達陣。
值得注意的是，全聯近年雖然規模快速擴大，但資本支出也高於過往，例如去年建置北、中、南物流系統，花費100億元，造成獲利與獲利率雙雙下滑，去年獲利10餘億元，獲利率自往年3%降至約2%。
全聯今年還要在新北市五股建置生鮮中心，加上原本展店、改裝等花費，總資本支出上看50億元。林敏雄表示，全聯投資建置生鮮供應系統的花費十分高，至今生鮮仍無法達到損益兩平，盼先把品質做到最好，不輸百貨超市，等規模做大了，才有可能獲利。
《全聯的轉型是一件不可能的超級大工程》
過去的15年，全聯以獨特的寄賣制度、刷卡、不主張店裝，維持2%的低利定位，讓林敏政從剛接手舊全聯時的六十多家店，成長到七百多店，以七百多億營收之姿取代頂好與家樂福。但事實上，當時的單店業績是往下走的，所以，採低利策略占領市場的全聯是急需在「質」上做調整的。
徐重仁先生，30年經營7-11，被以『流通教父』尊之，以一個具備著國際性經營觀念與嚴謹組織管理的專業經理人來說，過去的經營舞臺是構築在「充分授權」與「成長型的知識管理」加上「具國際商業關係」基礎上的成就。所謂充分授權以另一角度說，亦即「利潤目標型管理」的經營策略，這樣的模式可以說是以“中國式的人治”加上“美式的法治”而創造出來的營運價值，但是如果要山寨式的概念套在以傳統家族式單純的以開多店思維也缺乏現代經營技術與管理模式的“全聯”來說，是很不容易想像也難以執行的動作。說服徐先生進入全聯，其實有著徐重仁對全聯未來發展的企圖計畫，這也只有像“徐先生”這樣具國際企業操作經驗的良駒善馬才有可能做到的事，而林敏政董事長的確是一位“相馬也識馬”更是一位“用馬”的寬闊胸襟的伯樂，更明確的講，是春秋時代的那位“楚王”。從統一企業高清愿董事長對一家子企業甚至新事業部門的從培育到發展的過程上我可以看到培育企業領導人的長遠計畫與寬容的態度，對於徐先生歷經30年的訓練而成為一個思維模式是可以想像的，也因此而套入舊全聯必須有著接近於“前有”(統一)的環境模式是必須的要件，這樣才有複製成功的機會。而為什麼謝健南會離開85度C回頭投向徐先生座下，雖有多種說法，我的一點分析是「頻率相同，觀點一致，運作自如」，今天如果徐先生不是全聯總裁，謝健南恐亦難有所成就在全聯，這是「良禽擇木」的道理。
一個被具有時間歷史背景的企業引進的外部人才擔任核心決策經理人，所面臨的核心問題是：「決策的信任」。因此，一位曾經成功過的CEO是不會拿榮譽開玩笑的，這一點在台灣人的社會來說，是一種生命的意義。
這是，我對「全聯，是徐重仁先生與其核心團隊最後一個職業戰場」的觀點。沒有徐重仁先生，就沒有新的全聯。
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