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《學習了什麼4》
討論年度計畫編製的時間快到了，通常會在九月份進入初始的outline設計，會持續到十一月的。就中小型企業來說，多數或許會落入一個「見樹不見林」的假計劃作秀程序，為何這樣說？首先來確認一下我們懂了「年度計劃」的意義？
1.它是程序性的動態活動，而不是固定在一個點上，許多企業的年度計劃僅止於編列預算買設備、或開幾家店的目標(譬如說，明年要開2家店而已)。
2.上面的“點型計劃”缺少的是邏輯與創意的程序思維，這樣的計畫沒甚意義。這上面談的是“程序”的觀念，缺少了它，一切計劃就變成只談“做什麼”而忽略“為什麼”的重要。
3.你是否了解年度計劃的目的是在於利用「控制與對應」的管理，在計劃與實績之間進行差距分析而產生對策略進行調整的動作，在一 ~ 十二月當中持續進行著。
4.你是否在過去的程序討論上經過了以下幾個過程(process)？(1)設定目標(2)討論達成目標的各種可行的方案(3)選出一個方案並決定去做(4)把執行方案寫清楚怎麼做的步驟(5)然後估計需要多少預算(6)是否需要調整組織與人事，該怎麼有效的調整(7)記得做績效評估，這是找到問題的方法，然後需要微調。千萬別把這樣的程序誤解了它的複雜而不做，當然要做到準確是需要用到統計與專業市場調查，當然還得知道怎麼進行這第一次的會議。
現在你是中小型企業，以前沒做過這種計劃性的事，那就先來了解一下做一個比較確實的年度計畫對你的好處是什麼，再來決定要怎麼踏出這一步？
(1)整合性，經過了這種平行交叉的討論，你的生產部門知道了業務單位什麼時候需要多少產品？不會發生短材缺料問題？你的倉庫也不會發生庫存過剩或不足現象，千萬別假設說你的POS和會計有進、消、存系統，那只是一個久未使用的虛型功能罷了。
(2)效率性，既然部門間都做過了許多假設性的評估了(當然不一定準)，在事情進行當中產生的不確定性問題，也比較不會惶恐。譬如，事前評估過哪一位加盟店因連續業績不佳，可能明年5月份將進行解約處理，也都有些腹案了。
(3)作為一個評價基準，有計劃就有數字，就有明確的優劣判讀，也會知道問題點在哪？即便今年是你第一次做數字管理，雖不準也是經驗，明年就更好了。
(4)溝通性，因為部門間有了必要性的溝通，而提高了員工參與經營的程度提高了(傳統中小型企業缺乏的就是參與度，因為老闆放不開，而形成成長的高難度。)，這在突破經營瓶頸有很大幫助。
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