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小企業作品牌是個挺麻煩的事，如果它是二代接手，而創業的第一代尚未完全放手的情況下，或者有新合夥人加入。
即便他們被說服去了解品牌化的意義，用了許多他人成功的案例與圖示，他們依舊會認為打造品牌的門檻很高，而猶豫是否要進行，反正都已經走過30幾年也無所傷害啊 ，只是公司與店面老舊而已，老員工還是很好用的，老客戶也支持啊。在家族經營型態很強的公司，就算後繼接手的二代有心想做品牌升級，但是上一代遲不點頭，基於家和萬事興就緩議了。
許多次在歸屬於「救援行動」下，接受新二代向父輩當面溝通品牌與企業發展請益時，也有向合夥人作經營討論時，發現他們之中對企業因時改造的新經營目標與策略持反對的其實很少，但是以「品牌」這個字眼作為新經營概念時，才是他們真正的障礙。
會議上，經常會用到「品牌經營」來說明創造品牌的價值，尤其對小公司來說，品牌化之後就是會以「稍高價」做為經營目標設定的理由，這是不錯的，但這樣又會碰上另一個障礙了「花了幾百萬的裝潢設計，logo改了，店名也調整了，也有品牌故事了，漲價是合理的」，果然我們來到了「有點懂又不很懂」的品牌化的意義盲點了。
當廉價化(平價策略)已經內化成為一種企業組織體質時，也會有一種思惟徘徊在腦袋裡面的「若能以更便宜的價格提供優質產品或精緻服務照樣客人還是會回來的，一樣可以賺到錢的」，「顧客永遠是對的」。
讓顧客開心是對的，給他方便，也許我就不方便了；給他更多的福利，我可能就沒氣力了。
經營一個企業一個商品，沒有賺到應該的錢，那是糟糕的企業組織；所以需要將「提高售價」的意識思維推展到組織裡面去，將「以更便宜的價格去銷售優質的產品」的討論，轉換成「即使比較貴，也要讓顧客開心購買我們的商品」的議題才是。
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