連鎖在經營由直營店與加盟店到消費者的通路關係，並未因電商概念竄起而改變，傳統的從商品上架的推拉行銷模式倒是多了更深層的老顧客的維繫操作，如何經營粉絲並提升對該品牌的支持黏著度，不單是發個e-mail或電子報或品牌網頁就算是，需要經營的是可能只佔有粉絲團5～10%或者更少的忠誠擁護者，也將藉由他們去宣導妳的品牌。在web世代，顧客流動性顯然提高許多，這也提供了行銷成本的增加與營業收入成負效益關係，所以，請思考如何經營老顧客顯得重要許多 。
duke:如果你的總部仍然持續在進行傳統的銷售模式，那是經營危機。
就日常用品的開發來說，越來越難去了解到底消費者心理渴望需要什麼了？因為1.同質性太高2.速度太快，這就是我說過的生命周期縮短了。在超商架上與大型賣場架上只看到包裝改變、容量放大減量的價格差異，幾年前我就強調過開手搖飲料店與烘焙店在台北與墾丁沒有差異化，完全無法創造出顧客心理面的一種新渴望的訴求來。
根據日本中小企業廳發表的白皮書，熱銷五年以上的商品比例，在1970年代是59.4%，1980年是46.5%，1990年是26.8%，2000年代僅5.6%，隨著年代推進，商品壽命愈短，聽說便利商店的商品，一年內有7成商品會被換掉。
duke:簡單講，就是我們平常說的「來不及了」，那就執行可快速引導消費行為的銷售模式。
7-Eleven在美國有1萬多家分店，發現有超過三分之二的消費者會使用智慧型手機，店面每天至少產生700萬筆交易紀錄，7-Eleven於是想了個辦法：消費者既然都出沒在手機上，何不連結消費者的手機和寶貴的線下交易數據呢？為了和消費者之間建立基於數據分析之上的互動關係，他們做了一個App。
在這篇7-11資料總合上，我們容易體會出一個大者恆大的經濟規模的經營概念。提供大家思考。
1.2014年底，全體總店數為7,832店。
2.於2010年引進多項業務，包括i-cash悠遊卡、月租門號、購票服務、開發輕食商品關東煮、光合沙拉、光合三明治等、7-SELECT 自有品牌、量販預購便、日用品降價等、新型態Food Store拓展等項目，刺激消費者需求，帶動獲利成長。
3.2011年8月初，公司宣佈取得松山機場第一航廈國際線商場服務經營權，規劃商場面積近500坪，於同年10月開幕。
即便是小企業，執行計畫也是經常掛在嘴上的話題，只是不知從何著手？又該怎麼比較有點邏輯(程序)的模式去進行？那目標與策略有什麼的關係？在較規模性的公司，多的是行銷策略人才，但是屬於中小型組織甚至微型企業根本無從思考這樣的策略行為。
一般來說，老闆直接下「今年我們要成長20%」或者「今年要比去年多增加1000萬營業額」，如果當老闆(主管)的腦袋都尚未有一個成長的構想模型甚至缺少要贏得多少市場所必須的優劣勢分析前，就下這樣的目標，往往是達不到者居多數。
所以到底是目標為先還是策略先行？
無可否認的，先有一個稱為「策略構想」的過程再定目標就比較準確了，什麼是「策略構想」？簡要的說：
定位在社區便利消費型的商圈的店鋪，需要規範商圈嗎？這往往都是複雜也成為經營角力的問題？這問題其實突顯幾個重要的思維？扼要說明一下：
1.加盟主擔心權益受損，因為競爭下的收益減少。
2.總部思考的是整體品牌占有與營業總和效益的競爭力。
簡單的衝圖涉及到的就是所謂「領地權」的意義，我們試著去這樣想，當你開在一個很好的地點，生意很好，那也正告訴競爭品牌一個可以開店的訊息，所以要嘛你就繼續開第二家店，要不總部直接進來開直營店或第二家加盟店，總部思考的是區域利益的事，也因此總部會希望輔導你(加盟店)提高營運能力共同享受區域利益的。但是這一點，往往受到加盟主的質疑？
其實日本Lawson共有8種型態的店面，專門服務於不同客群。社長新浪剛史於2002年上任後針對消費趨勢和顧客需求打造不一樣特色的Lawson分店，特別是家庭主婦與銀髮族。
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