Duke 微連鎖與行銷

有些人把創造好幾個有設計感logo與吉祥物的產品，當然也把店面設計了，就當作「多品牌」的意思幹起了多品牌的經營模式了？
如果一個“星巴克”的品牌把咖啡創造了年收250億美金營收時，去創造茶、酒甚至賣甜甜圈、美式炸雞不都是合理的想像嗎？它可以用母品牌去帶小雞也可以使用創造周邊商品的“想法”去擴大營業的，不是嗎？這不就是你的想法嗎。
其實，你會說「當然，這是不可能的。」但是，你就是偏不信邪「反正，人家星巴克是國際大企業不會這樣做的，我又不是？」這就是苟且。
星巴克也做過錯誤的決策「2009年7月，星巴克首次宣佈，為了扭轉公司經營不佳的狀況，將在西雅圖周邊開始銷售葡萄酒，並取名為「星巴克之夜」（Starbucks Evenings）。也就是在下午4時之後為客戶提供葡萄酒、啤酒，以及橄欖、堅果和乳酪等小食。2014年星巴克在全美推廣，並把賣酒的星巴克分店擴展至439家，並計畫於2015年起，在全球推廣此項計劃，希望藉此提升其品牌影響力，並迅速超越一貫的咖啡形象。」但是在2017年1月宣佈，停止在美國439家連鎖店銷售啤酒和葡萄酒。」同時在2017年7月27日宣布，將2013年10月，以6.2億美元收購的Teavana茶品店一口氣關閉379間，意味著退出茶店品牌的經營，並專注於咖啡店的展店計劃。
我有時會這樣的揣度「假設你擁有100家咖啡店，年營業收入6億，你是否仍然堅持只賣咖啡及它的有限相關周邊商品？」或許你會說「就因為我還沒那麼大，所以我才要多變才是擴大求生的方法。」
這或許是你把“品牌經營”這件事的認知搞錯了。你可以搞幾個花錢請設計師做出來的作品店，但是能否成為“品牌”就得看你的觀念與持續的品牌管理能力了。

以台灣的植物奶市場規模來看，業界估計2016年度銷售額約60億元，其中豆漿為40億元，穀物奶約11億元、米漿約8億元。
不經意下，「豆奶」這商品化樣的品牌就開始在街頭巷尾悄悄地占據了店鋪，也開始在往一種新型態飲食的市場上搶占心占率與視占率。
一個簡單的模型：
1.同質性的簡易型製造設備
2.幾乎同樣的肥胖型包裝罐
3.也幾乎同質性日式淺文化視覺概念的設計
4.同質性的產品概念，營養、濃度、醇厚。
5.也幾乎脫離不了的飲品、烘焙、甜點的產品結構。

在當代數位化消費模型AISAS下，消費者決策旅程有五個階段，它的關係是如此：
1.attention→（考慮階段）藉由各個不同的主流工具平臺facebook/utube/ig/linkedln/pinterest/部落格 ，傳遞不同的訊息，讓主消費者知道有「你」的存在。
2.interest→（評估階段）這是需要讓消費者能找到產品相關的資訊，規格，甚至評論與使用經驗，如果你的品牌做不到引起他消費興趣的資訊那就停住了。當然要進到下一階段就有點難了。
3.search→（購買階段）當他們在考慮要按下購買鍵的時候，已經搜尋過網路上認識與不認識的人，再加上上一階段衡量過的資訊，這就是關鍵時刻，一個很簡單的操作交易就結束了。
4.action→（享受階段）如果品牌能夠教導消費者怎麼更好的使用產品或提升使用的價值無論是生理的或心理上的，甚至引導她們因為參與而更有價值。
5.share→（推薦階段）少了這一層的正效應，無法引導消費者願意推薦你的產品，你的品牌投資成本就越疊越高了。
如果你有好好研究星巴克的“my Starbucks idea”就知道他是如何清楚不同社群工具的運用策略了。

無論是正在思考創業該怎麼做或者是目前仍然處於尋找創業模式(獲利模式)的生意個體，先不需去想偉大的“風口的豬”需要的功夫還有是否站對了出風口，你只要弄清楚幾件事，再依照這方向去認真確實的執行：

1.你想為誰解決什麼問題？
店家還是顧客？如果一開始就想開一間有很好吃滷味的麵館，那你只是會開一間跟對街那家有名館子一樣的店，只是東西豐富好吃裝潢有文青不錯而已，你也是同質化的市場一間店而已，並未跳出創一個新事業的邏輯，無法獲得資本市場的青睞。你需要洞察一個關鍵思考「為什麼那麼多的店家生意都不如預期的理想，能夠有大獲利的成功店家總是低於20%的市場，是產品創新能力低，因為小店無法承受高研發費用的投入；還是人事費用持續增高但無法有營收正成長的效益；還是無法知道潛在顧客及他們的消費模型.......
2.從上面第一條衍生出來的問題，簡單講就是商業模式，別把它想的高級偉大，你想想「擁有全球最大房間數的旅館業者air b&b的商業概念，把自己放在為旅行者尋找便宜有特色的住宿與為全球有多餘房間的屋主釋出房間多賺一點錢而建構一個服務平台，它在兩方收取服務費的機制，成就了事業。2011年成立的外送平台DoorDash在今年 3 月完成 D 輪募資後，又在 8 月舉辦新一輪的募資，讓公司的估值由 14 億美金暴漲到 40 億，初創業時透過觀察與實際的業務接觸找到店家希望解決在低人事費的情況下仍然有提高營業收入的核心問題，而消費端也想享有節省外食時間的服務提供的需求想法，他建構一個從兩方收費的平台。」
沒有一個成功的模型是可以複製的，但是會有一個可以訓練的能力「看清楚狀況背後的問題分析」，那才是你可以發展的事業初始生意。

「賣一個有機粗顆粒花生粉再加上有SGS認證的豬肉在兩代的特色老滷鍋出來的滷肉，讓割包有著更話題的訴求，然後設計一個有著紐約風尚調性的店格來傳達快食尚的定位訴求，一切似乎就完美了。」是這樣的嗎？
當你切入傳統“老掉牙”的產品市場時，那是一個紅海，從老掉牙的消費群到20~30歲的未來消費群都很熟悉它，而這個時候，你需要打造的不是一個 產品面有著差異化很前無古人的創意性產品，你需要給的是一個“絕無僅有新的體驗感”的商品，而這也就是用現代行銷詞彙講的超黏度鐵粉的吸引魅力。從Cult Brand在利基市場販賣一種新的生活主張(論述)，建立社群的價值觀點，對產品有了共同歸屬感，再 進化到具有標示性的Iconic Brand 時，你的品牌就有厚度了。所以說，你不只是從賣創意的單向思考，賣的是未來的生活主張的張力策略性想法。
#你的策略性思考能力

當你營業收入不在預期目標時，會有一個需要檢討的關鍵，而或許那正也是你疏忽的地方。
「你拋出來的主要訊息與論述並沒有讓你的主要顧客們完整的接收到。」譬如，你傳達了“本店提供一個舒適優雅的用餐環境，結果顧客反應是『空間陳設不錯，色系溫暖，但是椅子不耐久坐，還有用餐服務頻度太高。』”原來的想法，你希望藉由細膩的服務來表示貼心，但是你疏忽了一個高單價3800的晚餐，這群貴婦希望的是屬於自己安靜，而且她們不希望你一直注意她們，那是一種監視的不安全感。
有某些有錢的人需要有著被“看護著”的光彩，但也有著一些有錢的人是會選擇安全與安靜的。當你在定位顧客這個“who”的時候，不能掉以輕心的以偏概全。這正是訊息溝通上的落差。這時，你會考慮修正微調，還是訓練員工向顧客解釋？

給我一個理由不參加「連鎖品牌」？
這是一個可以從倒反立場來講的提問「為什麼你不來加入我的連鎖品牌」why？
你還問「為什麼」，那要不是真笨就是裝傻。
我這樣說好了，你把店花了錢請了設計師裝弄得美美也有點個性來了(其實那是你自己的美學概念再加上設計師的配合出來的作品)，然後設計了一套讓自己以為很可以引誘陌生的初創業人來跟你採蜜(因為你免收了他許多別人有收取的加盟費用)，然後你就像食蟲草般的自然的覆蓋上了，你以為就可以開始消化他了。這叫笨。現在的年輕人開店，他要的是強烈的自我風格，幹嘛開著跟別人一樣的標準店，還要完全接受你家的材料，還要督導管理我，他要能被追著打卡，享受那種網紅的滋味，他知道快速的行動支付的主要動機是“走在前端的炫”的帥，而且還能賺多一點錢。「開你家品牌的店，我沒意見，但是你得把它搞得像個有管理也正統的好品牌才行(你公司的行銷人員素質好嗎？)，你也知道我狠下心來提辭呈也是要賺比較多一點錢的，但是，我聽到的是你都在講過去哪一家店的豐功偉績，『是老子我要開店啊，來點針對性好嗎』(說法太粗了太沒新創了)，所以我還真懷疑你家有督導，他是幹嘛來的？你要賺錢，老子也要賺點錢，不是嗎？所以你誠實一點告訴我『怎麼賺點錢』，那教育訓練是啥，你知道嗎？看來，你還真裝傻B！」
算了，老子還是自己多花些心用多一點力，創造自己個性的店卡實在，你看人家“小藍瓶”也是從一間小小舖子變大的。

許多事情的發生都在“共生”的前後關係下來的，就好比要讓一項食物產生美味的程度，那就會需要牽涉到新鮮度，而這一點又再關係到食材的採購時間與地點，也與食材調理的時間與過程密切關係 ，而能夠洞察這一點的餐飲企業，會讓它成為重要的管理關鍵，因為做到了，就有提高顧客滿意度的可能性，而再影響到客單價的提高，其他相關的管理數字就是一連串而來…來客數/翻桌率/利潤率/物流成本率/顧客服務方式……等等。
所以，關係思維是需要的訓練。

「五感行銷」已經成為餐飲顯學的習慣論述多年，在許多餐飲談話與授課場合，我也會提出一個「人類的腦袋裡面會儲存一個叫做味覺記憶的東西」，它會在用得上的時間自動出現，而影響消費行為。

五感講的是眼睛看見食物的型態、顏色的反應，耳朵聽到在180度高溫下的脆皮崩裂的聲音，隔壁桌咬著爆漿炸雞的興奮；那股盤旋不去的幾近於焦味前端的脆皮香味已經讓你吞嚥下了幾口涎，舌尖這時候是一種不安份的蠕動生物，這時候刀叉已經是多餘的礙手工具了，讓我想起“手扒雞”是有他在動機上的思考。

當眼耳鼻舌身五感一次到位，他詮釋的是一種“意”的完全感覺，這是身體對外部刺激的自然反應，也是人類的直接感覺反應能力，我們通常以「嗯！好吃」來表示它的全部，這正是我們習慣於從日常經驗上所得到的知識思考，累積相同的一種經驗多了，就成為下意識的行為了。

飯店的獨立餐廳部門總經理說「我們的營業收入一直無法成長，許多人經過就是不進來，去年我們做了一次門口導流改善也並未創造預期的效果。」行銷主管說「似乎來客數也未如預期在我們把餐飲品質提升了。」
這兩個問題潛伏著幾個背後的深思，我提出：
1.觀察內裝可以肯定的說是依照自己的喜好而設計的，與所謂的“年輕化”對象是不吻合的。
2.菜色品相與品目也是自以為是的觀點而來的。