這不單是兩張不同的桌子而已。
在檢視一個完成品牌再造結案的餐廳空間時，一個質疑立馬冒出「這哪是在品牌定位下的論述作品啊？」而再一層的提出反思：
1.把一個老傳統的食物經過保留與開展的重新塑造新的品牌核心價值，在幾回的會議中做成的結論，也明白地顯示在論述上，卻是沒有轉換的透徹。會將品牌意識明確地透過設計表現在裝潢視覺上，再而做到好的銷售力，這樣的品牌規劃設計人真的不多。
2.只是把品牌元素分別獨立的塗裝使用在一個空間，再加上一點的創意表現，充其量也只是屬於設計師的個人風格多一件而已，與該品牌脫節了。
連鎖，一個賣著相同產品與服務的店，多無聊，多無趣，少了購物的期待感。
開店，「為的是一種給消費的行為多一點走路過去的期待，因為它的表現不俗。」這是消費者想要的。如果，你從自己的方便管理來看，那就是效率的思考了，那開網路商店是比較好的事。
連鎖開店談最大的品牌價值，是從價位提升到價值的思考，不只是讓你的店容易被看到而已。所以，你需要把「空間」與「地點」的文化性明顯的表現出來。
千萬別讓顧客在不得不的情況下，做了無感的消費。
有幾個現象的發生，讓我們必需討論一個新市場的再定位…
我：「當妳的產品已經從習慣基礎商圈（品牌原生定位）到
她：「是讓產品商品化，重新改造再包裝，換個內容與態度
我：「如果妳說的是創意，那市場上不失優秀的創意人才與
所以我們如何把創意暫時擺一邊，先來討論五年到三年間，
她正在進行一場不可為的連鎖之局。
老子曰：「治大國如烹小鮮」，那無非是一種浪漫而已。缺少企業經營的，如何能從開一家小店每天在開店與關店間重複做著相同的採購、廚房、販售、休息、開帳關帳的計較中去做品牌化的系統管理與規劃發展，這決不會是1店x多少數量的思維，經營之術運用的是較寬廣複雜的商業習慣與規矩。連鎖可以店數少，單店營業額大；可以店數多，單店營額小，這是策略思考。無異於小店舖面對的直接管理的觀念，何來經營連鎖之法？
所謂依樣畫葫蘆，我們能畫出同樣的失敗與成功的軌跡嗎？當然，不會。所謂技術者，即善巧學習的方法，數十個小時的學習不如我們能夠在實際操作裡面去拼湊出來錯誤的關係元素在哪？與他人錯誤的經驗上對比下可以試驗出“對”的關鍵方法來。
烹小鮮無法治大國，『我就不信』？首先你會給自己一個很假設性的問題給許多的合理化答案。試想開一家小餐飲店業界平均營業額50~100萬的，利潤率18%，今天，你自認搞了5年，做到了基礎營收，你認為有了標準，複製沒問題了。在有人想投資你1000萬的狀況下，你的姿態就熱起來了，一下子很直接想法就出來了『我可以很快的複製出5家店，營收一下子就出來了。即便沒有18%，14~15%應該沒問題的利潤乘效。』即便是未來的人手，沒有的是可以運用功能機制的管理才，多的是更多的店員與訓練提升，這是用開店觀點來看企業經營化的盲點。
在做得好不好與賣得好不好的交叉四個象限下，人們(做生意)都喜歡把焦點擺在第一象限（把東西做得好也賣得好）來揣摩自己的生意狀況。很少數人會把自己的生意構想是以東西做不好但又想賣不好的結果，起碼希望東西不用做太好，偏偏卻又想賣得好的佔了多數，而卻與願違。
好了，我們用做好賣好的第一象限，來檢視自己夠格嗎？
一、做好。說的是研發創新能力與生產能力，還有管理能力。這是基本功，當妳做這件事，就該把“怎麼可以賣得好”併入思考才行，因為這一層有成本、主要消費群的消費模式、該放在那裡賣、可以賣他們多少錢有緊密關係的。
二、賣好。我們都希望大賣，大賺。這就關係到妳的市場與消費力還有營運端管理了？而市場是在產品開發出來前就該明確的定位，那會跟能否賣錢有重要影響，妳總不能做出不好的產品（無競爭力）而只要在包裝上作出漂亮、頻頻運用促銷與行銷手法創造短期的吸睛 ；最重要的是賣得好是營收狀況好，但能否有錢賺，獲利率多少，也跟前第一項的“做得好”再連上關係了。
如果一開始思考計畫要去做一件看起來有多數人喜歡在特定時間食用的食物，這表示重複頻率就不會太高，而且也很熱鬧的參與競爭的環境，有一個思考習慣「我可以創造在差異化的獨創性上來著墨，或許就有機會拉高單價，提高一點獲利。」就會發生，這也沒錯，然後你就會一直忙於在現有狀況下的提升營收、降低成本與營業費用上的汲汲營營的細微照顧，等到營業成長達到你可以接受的時候，「隧道盲點」已經發生營運麻痺現象，無論店內的作業模式與自己運營思考，都呆滯了。實際上你終會發現已經陷入開單店的思考模式，對於事業的發展已經缺乏有規則性的布局思維。就像oden可以賣得很有創意在很短時間也可以創造打卡潮，然後就連續發展2家小店，然後一窩蜂的現象發生，利潤率降低後，就逐漸收攤了，這時候再重複一次思考邏輯，找個新品再開一家新店。
這就是無論未來如何，從願景思維上，設定目標下策略是必要的。做好眼下的事，是根據目標而來的設定。
為什麼改變後可以提升營業額？
她說「顧問，自從去年10月改了以後，我們營業額提高了。」
場景回到去年診斷時的幾個屬於老品牌會發生的現象：
1.營收不進反退也持續發生。
2.店方將問題歸於裝潢老舊，設計無趣，整個就無感。
3.是否開發的新產品力道不足，需要更大的創意。
4.因應新產品開發讓定價更混亂，考慮再調整定價。
5.是否營運管理出了問題，那問題在哪？
湯包，擺在路邊20多年的攤車老品牌，一顆8元，有出自名店老師傅自行開店創品牌的，一籠8顆/130元的，也有網紅店強調現點現包現蒸，8顆售價150元的，鼎泰豐10顆/220元，顧客已經不會問你「有幾褶了」。我們都吃過不同的價格，在不同的情況下(動機)，基本上能端上桌18摺/20g的都在水準以上的，即便是攤車小飲食店，現在問自己一個問題？
「不管多少價格，都是有利潤的，為什麼顧客要去買你成本3倍甚至4倍以上售價的小籠湯包？」
回答自己這個答案時，請先確定你懂得產品議價能力，那就是說，你懂得你的行業對於產品的「錨定效應」的定價基準心理，攤車一定比店鋪便宜，大品牌比小品牌貴是合理的，個性品牌的商品比連鎖的價格高是需要的....，這是錯誤的認知，當你被一群「對數字毫無概念，只會作價格競爭的廉價銷售」的競爭者包圍時，上面的問題就會發生。誰說「物美就要價廉」，否則一份頂級的TORO也就無法在傳統市場裡面賣到600元，還排隊了？這是你需要去除錨定的心理障礙，才有信心訂出一個好價值的商品。
其次，你對於品牌這檔事，倒是還一直再作盡職於高級的美工視覺，無論字體的運筆個性，用色的精緻，虛擬一個感人的故事，最後還是把販賣的物件以極美的圖案式大比例的方式擺在看板最重要的位置，品牌的主要訊息，都成了壓襯元素了；最令人詫然的事，不就是你把品牌規劃的意義幾乎投放在Logo和CIS的表現上，店格及其他的運用設計幾乎是獨立隔離在你的喜好範圍內。
開餐飲店，如果再說服自己給一個假設性的正面營收，那是欺騙自己；哪一家不是設計師的傑作，哪一家不是大廚大師的超絕廚藝，南京東路關了多少家，中山北路貼租的已經多久了，有的店不吃裝潢，生意照好；有的店花大錢搞設計，還是門可羅雀；錢在消費者口袋，他要花在那裡，那是他做決定。
「今天，他老同學來了三個，他做東，他想說上次去拜訪王國華同學，人家請他高檔牛排店，這次他基本上也得花那個值，這才算是友誼交情，再說，在社會上走動總該有點常識吧！所以他心裡有底了，絕不是一碗高級牛肉麵可以解決的。但是平常他很少會上這樣的店，還挺不熟悉的，上網找幾家評比一下了。其實，上禮拜，在公司有聽同事說到一家剛開三個月的新創無菜單料理，好像還不錯，那就去這家好了！」
所以嘛，別太一廂情願愚昧自己，稍微搞懂顧客比較重要，當然你必須用心想一下商圈的寬度跟價位的正負關係，一個原則，高價則大，低價則小。
你的生意好不好，在一開始發售時就已經決定了可以存活的時間長短。有句人壽保險這樣說「活得愈久賺得愈多」，那是因為你活過了損益平衡點，或許你已經發現一個講不出口的痛「熬過一年多快兩年沒賺，逐漸好轉的情況維持了三年多，進入第五年營收增加率降低了，利潤率也被成本與營業費用率的增加吃掉了部分，現在就是撐著走一步算一步。」
其實，怪景氣的影響是藉口，真正的原由，是發生在一開始你就已經把產品很粗糙地直接定位在“具有購買力的上班族會需要吃的餐點上”，這是一種自我催眠的說服，當顧客過了新鮮期，又有同質性的替代品時，那個當時的定位環境改變了，或許妳沒有發覺，但也可能看到了狀況，但是你失去了從顧客端來思考問題的能力，依舊從產品面做增減的調整或搞些贈送促銷方法來做度小月。
我們不該後知後覺，行銷討論是在生意發展前就已經洞察到一個市場的動態性，顧客可以買你的也可以離你而去，是否有持續性需求是重點？妳真搞懂了顧客的需求嗎！
