Duke 微連鎖與行銷

連鎖經營輔導上，容易發現幾個計劃發展中總部的慣性現象：
現象一、缺乏對連鎖經營的觀念與明確方向的制定，把工作軸心著重在產品製作與銷售行為，強調營業獲利是惟一的營運焦點。無論是直營與加盟一開始就焦點在每個月的營業金額上。疏於提高營運效率的其他問題上的解決與訓練。
現象二、開店速度很快，把拓店作為是經營連鎖體系的主要工作，疏忽了基礎工作，就是功能組織的能力，認為那是浪費，那是增加費用，因此也讓幹部、員工失去了經營連鎖上一個很重要的的熱情，對於加盟店的管理在態度上只有專注在進貨與營業額這樣的績效上。逐漸的，雙方的熱情不見，基礎功能欠缺，關店比例提高了。
現象三，跟上面兩點不同的是，謹慎小心的總部(展店與營業績效都不佳)，卻是找不到真正核心的工作項目，例如，用很長的時間專心設計SOP，把所有工作都納入嚴格的標準化管理，僵化了這樣的活性管理，造成窒礙難行，難有成長。又像是，要提高單店營業績效的毛利率的管理與費用率的影響淨利的關係性的基本工夫等等....。這也就是說，抓不到核心工作項。

依功能與目的規劃不同工作站，甚至是觀念改變，都是讓每項工作可以有專業的產出，達到最佳的產品與服務的目的。所以訓練是重要的，SOP是基本工具，需經過一套有計畫也長時間的重覆操練才有可能熟悉。〞孟子”一書所言「以不教而戰，謂之殺。」趨勢大師大前研一：「練習是必要的。......在身體習慣並記住這個基本的思考前，必須無數次的重覆習的。」
訓練這機制也常被開店業者與連鎖經營總部視為標準化重要的一環功課，但是往往都在展店需求的時間成本壓力下急就章的飄然而過。這樣的結果會產生兩種效應：好的服務品質無法呈現，客戶抱怨增加；其次是員工陣亡率升高，訓練費用增加。
因此，如果把訓練費用視同設備一樣的資產項，是可以思考的。

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連鎖經營的選址很要緊，認識各種選點的原理讓我們在找店多一層判斷，哪一種商圈的大馬路兩側的冷暖流動現象（陰陽面）觀察，三角窗與幹道的主從影響，計劃開店的區塊有幾家極具吸引目光焦點的名店，集客力一定強，這是磁石的道理，為什麼SOGO的商圈影響力可以從忠孝東路往東至敦南，復興南路往北到市民大道，這是前門蓋後門原理……清楚商圈意義，找對適合自己的店址，成功55%。

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作者簡介

既然「加盟金」是一種知識獲取的報酬，那金額的計算就要有能被估算的範圍參考了，也就是必須有可以「合理化」的價值。一個新的連鎖總部，絕不可以參考同業的訂價而任意訂定收取多少加盟金的；訂定加盟金主要必須考慮到三個要素：(一)品牌市場價值或商譽(二)專屬商圈或銷售區域的價值(三)招募與教育訓練和輔導的費用。現在，我們先說第一項的「商業價值與商譽」。
一家剛開始的連鎖總部，有的連一家加盟店都沒有，也可能已經有一家或兩家門店，那到底你可以收取多少加盟金額？這裡面最難估算的是『商譽』，一般來說，越新的連鎖系統或越小的加盟店，他的商業價值就越低，當然加盟金也就越少。
怎麼估算「商譽」？商譽的計算方法，一般習慣有三種：(1)平均銷貨法(2)平均服務費法(3)平均純利法，通常作餐飲與服務業者會使用『平均純利法』，以該連鎖業種連續3年所創造的平均利潤X2.5倍作為他市場價值的設定，然後再乘以4%~12%作為商譽價值。譬如，該品牌每年都有100萬利潤，理論上這家店就有250萬價值，而他的最高商譽就有30萬(12%是經營狀況相當好的店鋪)。
加盟店數越多，營業狀況亦佳，也就能夠提高加盟金的價格收取，所以，有些新創的連鎖系統，不收加盟金，或只收少許象徵性加盟金額，其目標是快速拓展市場，銷售商品與原物料。

連鎖經營講的是『那個經營獲利模式』，有些品牌在某種產品上強調特色，那也只是一種差異溝通；有些則以產品研發具很高的開創性取勝，這是很好的策略；有些則以服務獨特強調，那也是一種創新話題；有人更以長時間或區段時間提供不一樣的服務或餐點，這也是一種差異行銷化服務；有些品牌講得一口很有吸引力的故 事，這也算是訊息溝通，可以的；還有人在行銷的創意能力上常予人有驚艷之作，這也無礙..........無論如何，就連鎖品牌的整體經營來說，「找出一 個讓你的體系能長期性獲利的作業模式，因而也讓你的加盟商獲利。」這個模式，總部必須具備有對內外部資源的統合能力！

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen    courtim40@gmail.com                                                     

在一年復始，萬象更新之際，我們再重述一次連鎖體系的觀念「連鎖總部與加盟商之間的利益管理關係」。
加盟商的獲利能力將影響雙方兩造間的互動，而當加盟商獲利能力差時，往往也是爭端的開始，因此，這也是經常最被需要改善的狀況。在獲利差的時候，加盟總部 應從三個方面試著去做，一方面派出督導員或經理人深入了解真正獲利不佳的原因是什麼？(這裡面有關的產品面、消費面、商圈變化、價格面、門市經營與管理 面...)；另一方面是否考慮新產品創新與研發的問題；第三是如何改善獲利的營業模式，找出降低成本的最佳方法。
總部是否有主動的透過正常的數字分析工具(例如ERP)去科學化、合理化的訓練加盟商在營運上的瞭解每天的運作？是一項準確的連鎖管理機制的。對於一些不 認同加盟總部經營理念或經常我行我素犯規的加盟商，則應該果斷進行調整，強化管理力度，如果確實無法調整，則可以考慮如何結束加盟關係，在加盟合約合理規 劃的範疇下。

「不斷創造需求，讓顧客記住你。」
這句話，簡單的說它包含了4點：
1.時間性---不斷的
(1)不斷意指經常性的？或是一種習慣？或是一種模式.......，這會影響消費習性的改變嗎？

『趕快簽約，讓我們完成這件交易吧！』加盟總部的業務心裡面有這樣想法也無可厚非，只是你弄明白他為什麼不想簽也不急著簽約的原因了嗎？如果你是業務招商人員，請換個對方的當事人立場想想，『180~200多萬的投資，就憑你一直說你公司的優點，還有你沒有真正說出讓我可以估算以後開店的利潤標準，還有缺乏一套可以有數值衡量指標的開店方式與協助我可以正常營運的辦法.....，也不要一直慫恿我要送我什麼東西這件事，雖然我喜歡看起來是沾到一點便宜，但是.....，請記住，這不是一筆小錢，我真的很喜歡，你們把我當作是股東或者是真正的好朋友夥伴來看待我，我不喜歡有受騙的感覺，因為那會讓我受不了.......』。
所以，當總部了解什麼是『品牌經營的核心價值』這檔事的真正意義的時候，我想『總部、加盟店與消費者的三方共存共榮的價值關係就會被認清楚了』。這也就是經營加盟總部並不是開成功單店的複製模式而已，而是經營一個『獲利基礎，善的人性溝通與科學管理的模式的』。

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen

餐飲店在如何提高營業額這問題上，取決於『客單價X來客數』。在不同時段因應顧客特性，譬如，早餐時段多上班族群與學生，購買動機只是填飽肚子的習慣而已，那如何讓他們多加一顆茶葉蛋或煎荷包蛋就是營養需求動機下的額外支出了；午餐跟晚餐也有著不同的動機，開一家麵館，同時賣小菜與酒類，針對的也就是提高客單價的目的。飲料亦然，運動後的群體購買動機與會議需求動機及購買方式的不同，如何搭配販售商品項目，都可以是如何提高客單價的思考。至於增加來客數，其中有幾個正關係的要素，1.老顧客2.新顧客3.座位迴轉率(即翻桌率)4.外帶率，其實外帶數的提高是可以有效提高營業績效的，從策略觀點來說，外帶就像另外開了一家營業據點一樣的。所以，我們開的店鋪是哪一種型態，用哪一種方式營運？在一開始定位時就已經確定了營運績效了！

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作者簡介
陳承廷-Duke Chen